Professionalisierung von Public Affairs

Frage: Seit wann und von wem wird Public Affairs in Deutschland professionell betrieben?

Busch-Janser: Ich denke mal Politik wird noch nie stattgefunden haben, ohne dass nicht auch Personen versucht haben, die Entscheidungsträger zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Im Nachkriegsdeutschland lag der Schwerpunkt auf Lobbying korporatistischer Prägung, sprich: Die Verbände vertraten ihre Mitglieder und wurden bei der Gesetzgebung mit einbezogen. Seit dem Umzug nach Berlin erkennen nun immer mehr Unternehmen, dass ihre Interessen nicht immer die gleichen sein müssen, wie die der Konkurrenz, die sich im gleichen Verband befindet. Deshalb werden nun die einzelnen Unternehmen aktiv und vertreten ihre Interesse selbst oder lassen diese durch Agenturen und Kanzleien vertreten.

Frage: Wie beurteilen Sie das professionelle Umfeld (Verbände, Hochschulen, Medien, Berufsethik)?

Busch-Janser: Mit der Jahrtausendwende hat die Professionalisierung mit der Gründung der Deutschen Gesellschaft für Politikberatung und dem Branchen-Magazin politik&kommunikation einen großen Schritt gemacht. Der nächste große Schritt war wohl die Gründung des Deutschen Institutes für Public Affairs, das inzwischen leider nicht mehr in der ursprünglichen Form existiert. Seit einigen Jahren hat die de'ge'pol sich auch einen Code of Conduct verpflichtet. Ich denke die Professionalisierung der Branche ist schon relativ weit fortgeschritten und auf einem guten Weg.

Frage: Wie professionell sind Public Affairs Manager heute?

Busch-Janser: Die Unternehmensrepräsentanten sind da schon sehr weit und auch in den Agenturen setzen sich immer professionellere Standards durch.

Frage: Was sind die Unterschiede in der PA in Berlin, Brüssel und Washington?

Busch-Janser: In den USA findet PA fast ausschließlich durch Kanzleien statt, was zur Folge hat, dass die Interessen vertraulich in Hinterzimmern vertreten werden. In Deutschland waren die PR-Agenturen schneller und haben sich hier fest als "hired guns" etabliert. In Brüssel finden wir beide Kulturen vertreten.

Frage: Welchen Stellenwert hat Public Affairs heute in Unternehmen, Verbänden, etc.?

Busch-Janser: Die meisten Unternehmen haben inzwischen erkannt, dass sie ohne professionelles Management ihrer Interessen kaum auskommen. Von daher ist der Stellenwert der PA in den letzten Jahren stark gewachsen. Bis wir hier "amerikanische Verhältnisse" haben, wo PA gleichauf mit PR liegt, wird es allerdings noch etwas dauern.

Frage: Welche Rolle spielen Web 2.0 Medien in der PA heute und in Zukunft?

Busch-Janser: Eine immer gewichtigere. Insbesondere bei Grassroots-PA-Kampagnen sind sie schon heute nicht wegzudenken.

Vielen Dank für das Gespräch!

Florian Busch-Janser ist Geschäftsführender Gesellschafter der Busch-Janser Personalmanagement KG, die Interim Consultants an Agenturen, Verbände und die Politik verleiht. Er studierte Wirtschaftsrecht mit dem Schwerpunkt Arbeitsrecht und Personalwesen sowie Politikwissenschaften mit dem Schwerpunkt Politische Kommunikation. Im Anschluss war Busch-Janser bei Pleon im Bereich Public Relations und Politische Kommunikation tätig. Zudem ist er Herausgeber des Karriereportals www.polisphere.de, Fachbuchautor (Politikberatung als Beruf, Karriereguide Public Affairs, Staat und Lobbyismus) und als Dozent an mehreren Hochschulen tätig.

Berufsfeld Public Affairs

Frage: Herr Busch-Janser, Sie spielen virtuos auf der Klaviatur des Web 2.0, moderieren unter anderem eine Gruppe auf Xing https://www.xing.com/net/politischekommunikation und betreiben einen Personal-Blog zu Politik & Beratung http://www.personnelaffairs.de. Mit welchem Erfolg?

Busch-Janser: Der Fachkräftemangel ist in allen Branchen zu spüren, und da muss man schon neue Wege gehen um seine Zielgruppen zu erreichen. Das Internet bietet hier bislang ungeahnte Möglichkeiten, spannende Personen zu identifizieren (da diese ihr Profil freizügig online stellen), anzusprechen und auch einzubinden.

Frage: Welche Tätigkeitsbereiche bieten Public Affairs?

Busch-Janser: Nehmen wir Public Affairs im engeren Sinne, also die Vertretung von wirtschaftlichen Interessen gegenüber politischen Entscheidungsträgern, so finden sich die Tätigkeitsbereiche entlang
des politischen Entscheidungsprozesses, also: Identifizierung von Themen (Monitoring und Agendasetting), Entscheidungsfindung (konkrete Einflussnahme) und schließlich die Beratung bei der Umsetzung.

Frage: Welche Ausbildung würden Sie Schulabsolventen empfehlen, die Public Affairs machen möchten?

Busch-Janser: In der Public Affairs werden überwiegend Generalisten gebraucht und klassisch Studiengänge wie Politik-, Rechts- und Wirtschaftswissenschaften bevorzugt. Allerdings ist der Markt
grundsätzlich offen für Quereinsteiger aus allen Bereichen. Wichtig ist für Interessenten vor allem, viel Berufserfahrung in relevanten Bereichen zu sammeln, also Politik, Medien, PR und dann natürlich auch in PA-Agenturen, Unternehmensrepräsentanzen und Verbänden.

Frage: Wo sind denn da die Berufsaussichten für PA-Einsteiger am besten?

Busch-Janser: Der oft erträumte Direkteinstieg in eine Unternehmensrepräsentanz wird sicher nur wenigen Hochschulabsolventen gelingen, allein schon weil es hier wenige Stellen zu besetzen gibt
und diese dann meist qualifizierte Berufserfahrung erfordern. Einstiegs-Positionen in Verbänden gibt es hingegen "wie Sand am Meer" - beim Blick in die Lobbyliste des Bundestages wird einem ganz schwindelig und genau das ist auch das Problem: der Markt ist sehr unübersichtlich und man weiß gar nicht, wo man mit dem Bewerben anfangen soll. Der klassische Einstieg in die Public Affairs geht über ein Volontariat oder Traineeship in einer PR-/PA-Agentur. Diese zahlen zwar vergleichsweise wenig Gehalt (1.100 bis 1.700 Euro mtl. brutto) aber man bekommt einen breiten Einblick in das Feld und wird mit dem beruflichen Handwerkzeug ausgestattet.

Frage: Wie sind denn sonst die Verdienstmöglichkeiten im Bereich Public Affairs?

Busch-Janser: Einsteiger können in Verbänden mit einem Einstiegsgehalt auf Niveau des öffentlichen Dienstes rechnen, also so um die 30.000 Euro Bruttojahresgehalt. Unternehmen zahlen leicht darüber. Nach dem Lehrjahr in Sparsamkeit können aber auch Agenturmitarbeiter deutlich aufholen: ein Juniorberater liegt dann schon häufig zwischen 2.200 und 2.700 Euro brutto im Monat.

Frage: Was macht einen guten Public Affairs Manager aus? Wonach suchen Sie unabhängig von der zu besetzenden Stelle?

Busch-Janser: Die eierlegende Wollmilchsau ist ein Kommunikationsass, das nicht nur weiß, wie Politik funktioniert sondern auch ein belastbares Netzwerk zu politischen Entscheidungsträgern hat und sich in Wirtschaft, Recht und Medien auskennt - verhandlungssicheres Englisch wird in Zeiten der EU natürlich sowieso vorausgesetzt ;-). In Gesprächen mit unseren Mandanten merken wir immer wieder, dass vor allem die Kenntnis des politischen Systems wichtig ist und zwar über das was man theoretisch im Studium gelernt haben mag hinaus. Welche Themen sind auf der politischen Agenda? Wer trifft die politischen Entscheidungen? Wie kann man hier Informationen einfließen lassen? Wer
vor der zweiten Lesung im Bundestag den Minister anruft, kommt nicht nur zu spät sondern wird auch kein Gehör finden.

Krisenkommunikation und Web 2.0

Frage: Welche Faktoren machen Ihrer Meinung nach eine gute Krisenkommunikation aus?

Boecker: Oftmals, wenn über Krisenkommunikation gesprochen wird, haben viele immer den Zeitraum vor Augen „nachdem das Kind in den Brunner gefallen ist“. Gute Krisenkommunikation muss meiner Meinung nach aber, wenn sie nicht nur die (begrenzt wirksame) Rolle der „Feuerwehr zur Schadensbegrenzung“ spielen soll, präventiv aufgestellt sein. Der ungünstigste Fall ist immer, völlig unvorbereitet getroffen zu werden. Damit das nicht eintrifft, sollte es ein systematisches Früherkennungssystem geben, das hilft, sensible Themen und deren Diskussionsverlauf in der Öffentlichkeit systematisch zu erkennen und zu verfolgen. Ein solches System kann sehr vielfältig ausgestaltet sein und verschiedene Elemente beinhalten. Angefangen mit der Einbindung der eigenen Mitarbeiter, die bereits möglichst breit für das Thema sensibilisiert sein und verschiedene Möglichkeiten kennen sollten, eigene Wahrnehmungen weiterzuleiten. Hierauf aufbauend sollte das Management parallel zur Öffentlichkeit im Gespräch über wichtige Themen und deren Diskussionsverlauf sein. Ich denke, dass ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gute Krisenkommunikation. Ist dies gegeben, entwickelt sich häufig von selber ein Gespür dafür, dass man auch operativ auf einen Krisenfall vorbereitet sein sollte. Hierzu gehören dann sicherlich saubere Richtlinien der Krisenkommunikation, Szenarien und Schubladenpläne oder eine sorgfältige Medienschulung des Managements.

Frage: Es ist viel darüber geschrieben worden, was die Energieversorger in ihrer Kommunikation falsch gemacht haben. Sie haben sich mit dieser Branche ja in der Vergangenheit eingehender beschäftigt. Was kann sie besser machen?

Boecker: Bei der Energieversorgung muss man zunächst bedenken, dass diese Branche, mal abgesehen von den Top 4 internationalen Konzernen, bis zum Jahr 1999 keinen Wettbewerb und keine Wettbewerbsregeln kannte. Getrieben von rechtlichen und politischen Forderungen, die innerhalb kürzester zeit umgesetzt werden sollten und ein sich auch durch die politische Diskussion langsam aufbauendes negatives Bild in der Öffentlichkeit, entstand gerade bei den mittelgroßen und kleinen Versorgern ein enormer Druck und – ehrlich gesagt – mancherorts auch eine große Hilflosigkeit. Gemessen an diesen Rahmenbedingungen haben sich viele Stadtwerke und Energieversorger ganz wacker geschlagen und schnell gelernt. Immerhin ist es heute, nach immerhin nur 8 Jahren, in denen zwei Liberalisierungswellen liefen, in vielen Städten und Kommunen gelungen, den Stellenwert des örtlichen Versorgers wieder als wichtigen Wert für Kunden und Bevölkerung zu etablieren.
Auf der anderen Seite stehen dann Fälle wie Vattenfall, wo man meiner Meinung nach nur sagen kann, dass hier so ziemlich alles falsch gemacht wurde, was man alles falsch machen kann. Ein zentrales Problem, dass sich hier zeigt, ist der Aufbau von Unternehmens- oder Dachmarken. Denn nur hierdurch, dass es aus Sicht des Kunden und der Öffentlichkeit, nur ein Vattenfall gibt und keinen Unterschied zwischen einem Unternehmensbereich Kraftwerksbetrieb und Energievertrieb, können solche Krisen so stark durchschlagen. Und dieses Problem sehen wir bei vielen anderen Unternehmen auch. Intern wird in Organisationsstrukturen gedacht, während die Außenwahrnehmung eine ganz andere ist. Während sich die interne Blickrichtung des Unternehmens auf einen speziellen Bereich richtet, in dem die Krise vermeintlich stattfindet, tauchen die Konsequenzen im Markt und in der Öffentlichkeit auf einmal an ganz anderen Stellen auf. Hierfür sind dann aber ganz andere Organisationsbereiche zuständig, die vielleicht intern noch nicht einmal Kontakt zu den „Krisenbereichen“ haben und vollkommen unvorbereitet sind. In der Energiebranche gehen nahezu allen großen Versorger, wie E.on oder RWE diesen Weg der Unternehmensmarke. Dies betrifft aber auch andere Branchen und Unternehmen, die zum Teil ständig in der öffentlichen Diskussion und Kritik stehen. Hierdurch entstehen lauter kleine, permanente Schwelbrände, aus denen sich, getriggert durch ein Ereignis, sehr schnell ein Flächenbrand entwickeln kann. Hierauf sollte die Unternehmens- und Krisenkommunikation gut vorbereitet sein.

Frage: Was sind für Sie typische Fehler in der Krise?

Boecker: Der vermeintliche Irrglaube, durch Abwiegeln, Herauszögern oder Herunterspielen ließe sich Schadensbegrenzung erreichen. Und dann natürlich hektische und überstürzte Reaktionen, die aber dadurch entstehen, dass es im Vorfeld keine Krisenvorbereitung gab.

Frage: Haben Branchen wie Energie-, Automobil-, Lebensmittelwirtschaft oder Biotechnologie in Zeiten des Klimawandels und der Diskussion um Gentechnik überhaupt eine Chance, sich einen guten Ruf zu erarbeiten?

Boecker: Aber gerade doch in diesen Zeiten sind die Chancen hoch. Beispielsweise die ausländischen Automobilhersteller, allen voran die Japaner, machen uns zurzeit vor, wie sich durch proaktives Aufgreifen der Energieproblematik und durch zielgerichtete Forschung und Entwicklung in neue Antriebstechnologien ein guter Ruf und auch Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Andere haben sich hier durch eine eher abwartende bis restriktive Ausrichtung deutliche Reputationsnachteile eingehandelt. Das gleiche gilt für die anderen von Ihnen genannten Branchen. Nehmen wir nur z. B. E.on, die mittlerweile einen starken Fokus auf das Thema „Ausbau erneuerbarer Energiequellen legen“. Ich glaube die jährlichen Investitionen des Konzerns in erneuerbare Energien haben mittlerweile die 1 Mrd. EUR Grenze überschritten. Die sich aus den zurzeit stattfindenden Veränderungen ergebenden Chancen auszunutzen erfordert natürlich langfristiges Denken und die Abkehr von kurzfristigem Ertragsoptimierungsdenken, auch was die Entwicklung neuer Technologien betrifft. Da mag es insbesondere für börsennotierte und stark Analysten-getrieben Unternehmen Spannungsfelder geben.

Frage: Was halten Sie von bloggenden CEOs?

Boecker: Finde ich super. Genauso gut finde ich es aber auch, wenn ein CEO weiß, was ein Blog ist und die Ressourcen im Unternehmen schafft, sich hiermit aktiv zu beschäftigen.

Frage: Welche Implikationen hat das Web 2.0 mit all seinen Facetten für das Reputationsmanagement?

Boecker: Ich denke, dass sich hieraus ganz neue Anforderungen vor allem an die Public Relations ergeben. Die „klassische“ Art der Öffentlichkeitsarbeit funktioniert im Web 2.0 nicht mehr. Nach meiner Wahrnehmung herrscht hier eine hohe Sensibilität gegenüber Versuchen „professioneller Meinungsbeeinflussung“. Zukünftig werden die Mitarbeiter der Unternehmen als aktive Nutzer des Web und Community-Members viel stärker zu Kommunikatoren ihrer Unternehmen. Ob in deren Sinn oder nicht, darüber wird die Ausgestaltung der Themen über die wir hier gesprochen haben, wie Wertemanagement, Managementkultur und interne Kommunikation, entscheidend beitragen.

Clemens Boecker ist Managing Partner der Strategy & Marketing Institute GmbH. Dort ist er für den Bereich "Information Intelligence" zuständig, in dem Methoden für die Unternehmenssteuerung entwickelt werden. Vor seinem Einstieg in das Strategy & Marketing Institute war er als Berater mit den Schwerpunkten Marketing, Marketing-Controlling und Marktforschung für Unternehmen der Finanzdienstleistungs- und Energiebranche tätig. Zusätzlich betreute er als Interims-Manager den Aufbau und die Entwicklung von Marketing- und Marktforschungsabteilungen.

Reputationsmanagement

Frage: Herr Boecker, das Strategy & Marketing Institute beschäftigt sich mit Reputationsmanagement als einem Tätigkeitsschwerpunkt. Können Sie bestätigen, dass es bei Unternehmen einen Trend gibt, ihre Reputation aktiver zu steuern? Warum ist das so?

Boecker: Unternehmen aus Branchen, auf die die Öffentlichkeit besonders sensibel eingestellt ist, wie beispielsweise Nahrungsmittelhersteller, Pharma-Unternehmen oder Mineralölkonzerne, haben eigentlich schon immer ihre corporate reputation sehr genau im Blick gehabt. Der Fokus lag hierbei aber meistens auf dem Risiko- und Krisenmanagement. Allerdings ist es schon so, dass seit einigen Jahren Marketing und Vertrieb in vielen Branchen, wie etwa bei Banken oder Energieversorgern, wieder eine wichtigere Rolle in der strategischen Führung einnehmen. Und hier setzt sich die Erkenntnis durch, dass Markterfolge nicht nur am POS oder in der Kundenberatung entstehen. Wir wissen aus eigenen Studien, dass die Bewertung des Preis-Leistungs-Verhältnisses der Kunden von Dienstleistungsunternehmen häufig genau so stark durch die Unternehmensreputation wie durch die persönliche Erfahrung mit Service und Vertrieb beeinflusst wird. Eine starke Reputation wird somit zunehmend als Erfolgsfaktor im Markt gesehen.

Frage: Welche Rolle spielen Vorstand oder Geschäftsführer für die Reputation eines Unternehmens?

Boecker: Einen direkten Einfluss auf die Reputation eines Unternehmens haben Top-Manager natürlich immer dann, wenn sie besonders öffentlichkeitsorientiert sind. Persönlichkeiten wie Josef Ackermann, Carsten Maschmeyer oder Wolfgang Grupp beeinflussen das Bild, das Menschen von der Deutschen Bank, AWD oder Trigema haben, natürlich sehr stark. Das ist wie in der Politik, wo das Bild einer Partei sehr stark über deren Haupt-Repräsentanten vermittelt wird (und sich mit neuen Akteuren auch überraschend schnell ändern kann). Das gilt aber nicht nur für Global Player sondern auch ganz stark für Unternehmen mit regional begrenzten Märkten, wie Sparkassen, Volksbanken, Energieversorger oder ÖPNV-Unternehmen. Genau so verhält es sich mit Unternehmen die Nischen oder sehr spezielle Teilmärkte bedienen, sich also in einer kleinen community bewegen, wo jeder jeden kennt. Da Reputation im Grunde genommen die von Außen wahrgenommene Kompetenz, Wertehaltung und Attraktivität eines Unternehmens widerspiegelt, beeinflussen sie Vorstand oder Geschäftsführer durch ihren Einfluss nach Innen, über Philosophie, Managementstil oder Strategien, eigentlich immer „indirekt“.

Frage: Es gibt eine ganze Reihe an Bereichen, von denen Praktiker sagen, dass sie an der Geschäftsführung aufgehängt sein sollen. Gehört das Reputationsmanagement dazu? Ist es Chefsache oder soll es das nur sein?

Boecker: Wenn es das Ziel eines Unternehmens ist, einen über alle Märkte und Stakeholder gleichmäßig guten Ruf zu haben, müssen zumindest alle steuerbaren Einflussfaktoren zentral koordiniert werden. Dabei handelt es sich nicht nur um die Öffentlichkeitsarbeit, sondern um alle Schnittstellen zwischen Kunden/ Stakeholdern und Unternehmen. Wir wissen z. B. von Banken, dass 50% der Reputation eines Hauses dadurch geprägt werden, was die Kunden in der Filiale an Service und im Beratungsgespräch an Qualität erleben. Um diese und alle anderen Faktoren zentral zu steuern benötigt man schon eine entsprechende Autorisierung - heißt Managementunterstützung im eigenen Haus. Hier verhält es sich ähnlich wie mit dem Management von Unternehmensmarken oder der Umsetzung einer starken CI. Beide Konzepte benötigen nicht nur den Antrieb und Spirit „von oben“, sondern müssen auch in der Lage sein, auf alle anderen Strategien, Maßnahmen und Programme im Unternehmen auszustrahlen, sie zu prägen.


Frage: In diesem Blog finden sich viele Beispiele von beschädigter Reputation. Wie können Unternehmen heutzutage überhaupt noch glaubwürdig sein?

Boecker: Unternehmen haben nur dann eine Chance nachhaltig glaubwürdig zu sein, wenn wichtige Werte wie Offenheit oder Ehrlichkeit fest verankerter Bestandteil der gelebten Managementphilosophie und Unternehmenskultur sind. Ein guter Ruf begründet sich bei Personen wie Organisationen doch immer auf zwei Kompetenzsäulen:
1) Einer sozialen Kompetenz, die z. B. Eigenschaften wie Integrität, Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit einschließt und
2) einer fachlichen Kompetenz im jeweiligen Tätigkeitsbereich.
Wie soll ein Unternehmen nach Außen glaubwürdig sein, wenn es nach Innen nicht genau so geführt und gesteuert wird? Oder wenn es nicht eine offene Kommunikationskultur gibt, sondern Gerüchte und Unsicherheit dominieren? Ein schönes Beispiel sind Finanzdienstleister, die ihren Kunden ein an ihren Bedürfnissen orientierte Beratung anbieten, mit den Beratern aber Produkt-Absatzziele vereinbaren. Das kann keiner durchhalten und die Kunden merken es auch irgendwann.
Hier zeigt sich die enge Verzahnung des Reputationsmanagements mit der Unternehmens- und Managementethik. Und die hier seit vielen Jahren geführte Diskussion zu der Frage „wie viel Ethik lässt sich mit wie viel wirtschaftlichem Druck vereinbaren“ gilt für das Reputationsmanagement ebenso.

Frage: Können Kommunikation und Reputation angesichts der unübersichtlichen und ausdifferenzierten Medienwelt überhaupt noch gesteuert werden, ohne in Manipulationsverdacht zu geraten?

Boecker: Natürlich gelten auch hier die heutigen Schwierigkeiten, sich überhaupt noch Gehör zu verschaffen, wahrgenommen zu werden. Aber zuerst einmal muss der gute Ruf ja aufgebaut und verdient werden, nicht vermittelt. Ich frage mich, ob die vermeintliche Komplexität tatsächlich von den Medien herrührt oder von den nach wie vor großen Problemen, die viele Unternehmen damit zu haben scheinen, ein einheitliches Werteverständnis, eine Kultur, eine Identität für sich zu finden. Und zwar eine, die nicht nur auf dem Papier steht. Wenn Global Player sich in Europa vorbildlich verhalten, sich dann aber in anderen Teilen der Welt eher fragwürdig verhalten und die Medien finden das heraus… dann ist das ja eigentlich kein Problem der Medienwelt. Unter Manipulationsverdacht gerät man natürlich immer dann wenn versucht wird ein Bild zu vermitteln, das nicht der Realität entspricht. Aber wer diesen Weg beschreitet betreibt natürlich nicht Reputationsmanagement sondern Rufmord.

Frage: Warum verstehen viele Manager die Gesetzmäßigkeiten des Kommunikationszeitalters so schlecht?

Boecker: Weil Sie dafür schlicht nicht ausgebildet wurden. Weder im Umgang mit Medien noch im Umgang mit Krisen. Denn Krisen kommen heute im Lebenslauf eines erfolgreichen Menschen nicht vor ;-)

Glaubwürdigkeit und Reputation

Frage: Die Glaubwürdigkeit von Unternehmen ist dank einiger schwarzer Schafe im Keller. Wie können die weißen Schafe kommunizieren und dadurch Glaubwürdigkeit gewinnen?

Schneider: Indem sie den schwarzen Schafen nicht folgen. Nur Offenheit erzeugt Glaubwürdigkeit.

Frage: Welche Rolle spielen Vorstand oder Geschäftsführer für die Reputation eines Unternehmens?

Schneider: Sie können diese nachhaltig ruinieren. Siehe Hunzinger.

Frage: Welche Faktoren machen Ihrer Meinung nach eine gute Krisenkommunikation aus?

Schneider: Abtauchen, verleugnen und arrogantes Auftreten. Wer sich dies spart, hat die beste Krisenkommunikation.

Frage: Was sind für Sie typische Fehler in der Krise?

Schneider: Dass die Krise in den Unternehmen immer zu spät als solche erkannt wird.

Frage: Was halten Sie von bloggenden CEOs?

Schneider: Ist aus PR-Sicht eine gute Sache, wenn es professionell gemacht ist. Denn für selber schreiben haben CEOs keine Zeit. Selbst wenn sie diese hätten, wäre ein Alleingang ohne die PR-Abteilung gefährlich.

Frage: Welche Elemente des Web 2.0 beeinflussen Ihrer Meinung nach heute und in Zukunft die Reputation von Unternehmen?

Schneider: Solche Technologien können eine gefährliche David-gegen-Goliath-Konstellation ermöglichen. Die Meinung des Einzelnen kann, wenn andere und insbesondere die Medien diese aufgreifen, ein Agenda-Setting bewirken. Umso stärker müssen die Unternehmen Offenheit und einen dialogischen Umgang mit der Öffentlichkeit pflegen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Ulrich Schneider ist Geschäftsführer der Felix Kommunikation GmbH, die sowohl Public Relations als auch Coaching anbietet. Schneider verfügt in diesen Bereichen über mehrjährige Erfahrung sowohl auf Agentur- als auch Kundenseite (u.a. Neckermann, Bosch-Rexroth). Sein Spezialgebiet ist die PR für in der Öffentlichkeit stehende Personen sowie die Tätigkeit als Gutachter und Sachverständiger für Wirtschaftskommunikation. Ulrich Schneider schreibt gelegentlich für FR, taz und den Rheinischen Merkur, ist Dozent für Medienrecht (DAPR) und hält Vorlesungen (u.a. an der Fachhochschule Fresenius und der Universität Ingolstadt).

Medienkommunikation

Frage: Herr Dr. Schneider, Sie haben mit Felix Kommunikation langjährige Erfahrung in der Schulung von Vorständen und Geschäftsführern im Umgang mit den Medien. Woher kommt die Scheu zu und mit den Medien zu sprechen?

Schneider: Manager sehen Journalisten häufig als Gegner und nicht als Partner – quasi als Mitarbeiter gegenüber denen sie weisungsbefugt sind. Aus diesem falschen Rollenverständnis kommt es dann in der Praxis zu einem Schockerlebnis: Der Journalist funktioniert nicht so, wie er eigentlich soll.

Frage: Vielen Menschen, die im Rampenlicht stehen, sieht man an ihrer Gestik und Mimik an, dass sie im Umgang mit dem Fernsehen geschult sind. Sie wirken dadurch nicht mehr authentisch. Wie kommt das?

Schneider: Wenn sie in einer guten Schulung waren, sieht man dies nicht. Gute Coachings zeichnen sich dadurch aus, dass keine schematischen Regeln aufgestellt werden für Gestik und Mimik. Der Manager lernt passend zum Inhalt und passend zum Impuls seine Körpersprache einzusetzen. Schließlich steht und fällt beim Medienauftritt alles mit der Authentizität.

Frage: Können es sich Unternehmen heutzutage noch leisten, nicht zu kommunizieren?

Schneider: Das geht ja leider nicht. Denn wie wir seit Watzlawick wissen, kann man nicht nicht kommunizieren. Somit kommunizieren Unternehmen immer, auch wenn sie das nicht möchten. Dies sollte man immer im Hinterkopf behalten.

Frage: Wie wichtig ist CEO-Management für deutsche Unternehmen?

Schneider: Dies wird zunehmend wichtiger: Der Manager als Marke. Bedeutet aber auch, dass hier ein Team an diesem Projekt arbeiten muss.

Frage: Welche Bedeutung kommt einem CEO in der Krise zu?

Schneider: Im Krisenfall ist er nicht nur die erste Wahl, sondern für das Unternehmen geradezu überlebensnotwendig. Der Manager steht schließlich für das ganze Unternehmen und wenn er sich der Öffentlichkeit stellt, unterstreicht er damit die Wichtigkeit und Ernsthaftigkeit der kritischen Situation.

Frage: Kennen Sie Naturtalente, die selbst in der Krise ohne Beratung oder Medientraining ihren Mann oder ihre Frau stehen?

Schneider: Naturtalente gibt es in allen Lebensbereichen. Aber selbst ein begnadeter und schlagfertiger Redner kann in der Krise eine böse Überraschung erleben. Der Manager vor der Kamera weiß fast nie wie überhaupt der Sachstand ist, gleichzeitig trifft er auf eine emotional-aggressive Stimmung bei Journalisten und in der Bevölkerung. Diese sehr spezielle Situation lässt selbst alte Hasen erstarren.

Krisenkommunikation

Frage: Herr Johst, Sie kommen immer dann, wenn's schon brennt. Ginge das nicht auch anders?

Johst: Ja, leichter ist es dann schon. Bringt aber auch nicht mehr so viel Geld. Also egal.

Frage: Welche Krise haben Sie als die größte Herausforderung in Ihrer Berufslaufbahn begriffen?

Johst: Verbot meiner eigenen selbst kopierten Schülerzeitung „Brise“, die ich gegen die offizielle von der Schulleitung unterstütze „Fackel“ gegründet und heimlich vertrieben habe. Es endete im Vergleich. Wir sind fusioniert. Ich hatte einen mächtigen Sympathisanten: meinen Deutschlehrer.

Frage: Was sind für Sie die typischen Fehler in der Krise?

Johst: Echte, unüberlegte Emotionen. Zögern. Geiz.

Frage: Welche Faktoren machen eine gute Krisen-Kommunikation aus?

Johst: Geschwindigkeit in Analyse, Erstellung einer Strategie, ihre Umsetzung.

Frage: Glauben Sie, dass Krisen sich wiederholen, weil das Publikum immer denselben Aufmerksamkeitsschemata gehorcht?

Johst: Es gibt zwei mächtige Leitmotive im Massenpublikum: Angst und Gier. Wer eines davon - oder noch besser: beide auf einmal - stimuliert, kann Krisen entfachen oder beruhigen.

Frage: Herr Johst, Sie haben mal gesagt, dass die Wahrheit in der Krise nicht weiterhilft. Was dann? Soll Public Affairs etwa nicht offen kommunizieren?

Johst: Die Wahrheit in der Krise oft ein Luxus, den man sich nicht leisten kann. Denn wenn sie endlich rauskommt, ist es für die Opfer meistens zu spät. Ich empfehle der Glaubwürdigkeit einen höheren Stellenwert einzuräumen. Manchmal deckt sich beides, dann ist man ein guter Mensch gewesen. In der professionellen Realität ist das aber keine Kategorie.

Vielen Dank für das Gespräch!

Marcus Johst gilt als Spezialist für Nachrichtenmanagement in Krisenfällen. Der Inhaber der
Societät für strategische Medienberatung war zuvor mehr als 15 Jahre im Journalismus tätig, unter anderem bei der Hamburger Morgenpost und Gala. Seit dem Jahr 2000 entwickelt Johst maßgeschneiderte Medienstrategien für Unternehmen, Institutionen und Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens. Unter anderem arbeitete er für 4 S Marketing, das Unternehmen, das die Uschi-Glas-Hautcreme vermarktete.

Medien

Frage: Herr Johst, Experten schätzen, dass in Deutschland täglich sechs- bis zehntausend Nachrichten produziert und verbreitet werden. Wie schaffen Sie es, dass Ihre Kunden da durchdringen?

Johst: Indem wir unsere Nachrichten mit Emotionen aufladen, die gerade in einen aktuellen Berichterstattungstrend passen. Zum Beispiel: Vorstände sind gierig, Gewerkschaften haben nur ihren Machtanspruch im Visier, Konzerne verachten den Konsumenten, etc. Ganz so simpel ist es natürlich nicht. Aber wer rasch eine Botschaft auf den Informationsmärkten platzieren will, darf nicht mit Gewalt gegen den Strom schwimmen, sondern sollte sich elegant an die Bedürfnisse der Leitmedien und ihre plakativen Thesen anschmiegen.

Frage: Laut der Universität Eichstätt gibt es in Deutschland lediglich noch 50 selbst recherchierende Journalisten. Ist der Niedergang des investigativen Qualitätsjournalismus’ ein Segen für die Krisen-PR?

Johst: Naja, ich bezweifle, dass es jemals mehr waren. Im Grunde ist es völlig egal, wie gut oder schlecht der Journalismus gerade ist. Zurzeit haben die guten Schreiber keine Zeit für Hintergrundgespräche, denn sie müssen Seiten zuknallen und in die Produktion schicken, weil die Redaktionen ausgedünnt sind. Wir Krisenberater müssen uns immer den Gegebenheiten anpassen. Zurzeit ist es wahnsinnig wichtig, gut durchgearbeitete Hintergrundinformationen mit Quellenhinweisen und viel absichernden Elementen parat zu haben, damit sich der Journalist sicher fühlt. Wenn das nicht geht, dann hilft ein markiges Statement, damit die Story wenigstens irgendwie von uns dominiert wird, und wir die Eigendynamik einigermaßen in den Griff bekommen.

Frage: Sind user generated media (Web 2.0) Trend oder Hype?

Johst: Auf jeden Fall Trend. Aber für uns noch völlig irrelevant. Anders als in den USA und ihrem viel älteren Demokratiebewusstsein leidet die Szene bei uns an Unglaubwürdigkeit – durch zu viele durchgeknallte Dilettanten, die Unsinn verbreiten.

Frage: Viele Unternehmen sehen das Web 2.0 als Gefahr. Teilen Sie diese Einschätzung?

Johst: Gefahr UND Chance. Aber wie gesagt: erst in ein paar Jahren.

Frage: Wie sehen Sie die Rolle von consumer generated media als Gegenöffentlichkeit zu den klassischen Medien?

Johst: Wenn diese neuen Medien es schaffen, sich die Kardinaltugenden des Journalismus anzueignen – also Textqualität, Recherchetiefe, Unterhaltsamkeit – dann haben sie eine Chance die neuen klassischen Medien zu sein. Aber dafür ist professionelles Personal in Schlüsselfunktionen nötig. Diese Leute sitzen jetzt noch in den Zeitungsredaktionen. Noch! Denn eine qualitätsverachtende Personalpolitik in fast allen großen Verlagen macht ihnen zunehmend das Leben schwer, flankiert von Journalistengewerkschaften, die eisern das Prinzip des Sitzgeldes verteidigen. Ich denke eine interessante Mischung aus gut bezahlten Profis und engagierten Laien könnte diesen schnellen neuen Medien irgendwann zum Durchbruch verhelfen.

Frage: Eignen sich Weblogs für die Krisen-PR?

Johst: Heute definitiv nein. Wer das Gegenteil behauptet, will nur irgendwas verkaufen, das sein Geld nicht wert ist.

Politische Kommunikation

Frage: Herr Ross, Sie arbeiten auch als Redenschreiber für Unternehmenschefs. Wie viel Gestaltungsspielraum haben Sie da?

Ross: Allen, wenn man will. Keinen, wenn man nicht weiß, was man will oder es einen nicht interessiert.

Frage: Was bewegen Brandreden in der Krise?

Ross: Noch mehr Feuer, denn sie will heiße Gefühle entfachen, eine flammende Suada zur Verteidigung oder den Angriff. Nicht gut für Krisen. Da sollte klar, aber nicht polarisierend geredet werden.

Frage: Was halten Sie von den Video-Podcasts der Bundeskanzlerin?

Ross: Grundsätzlich eine gute Sache - neue Formate sollten ausprobiert werden. Wie lockere und ungekünstelte Podcasts aussehen können, zeigt Tony Blair seit Juni 2006. Jeder weiß, das alles ist dort inszeniert, doch es wirkt zehnmal ungezwungener und natürlicher als die ernsten Meldungen aus dem Berliner Bundesbunker.

Frage: Was dürfen wir im Hinblick auf die politische Kommunikation von den nächsten Wahlkämpfen in Deutschland erwarten?

Ross: Partiellen Linksrutsch beider Koalitionäre, gegenseitige Abgrenzung und Polarisierung, um klares Ergebnis zu erzwingen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Krisenkommunikation

Frage: Welche Bedeutung kommt einem CEO in der Krise zu?

Ross: Das ist schon ein abend- oder buchfüllendes Thema. Vielleicht so viel: In der Krise ist der CEO nicht alles, aber ohne ihn ist alles nichts. Manchmal zeigt sich auch, wie gut die Organisation trotz CEO bis in die letzte Reihe steht.

Frage: Kennen Sie Naturtalente, die selbst in der Krise ohne Beratung oder Medientraining ihren Mann oder ihre Frau stehen?

Ross: Nein. Es gibt welche, die Glück hatten und heil durchkamen. Aber Krise ist Zehnkampf-Olympiade. Ohne Training keine Leistungskontrolle, also wird Sieg um Zufall. Wer will sich das leisten? Die Guten wissen, dass sie Glück hatten und bauen für das nächste Mal vor. Die anderen
verlassen sich auf die Kraft ihrer überragenden Persönlichkeit.

Frage: Ist das Web 2.0 eine Chance oder ein Risiko für die Krisenkommunikation?

Ross: Ein Element - für viele aber Bedrohung durch Geschwindigkeit und geringe Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten.

Frage: Welche drei Elemente machen für Sie eine erfolgreiche Krisenkommunikation aus?

Ross: Am Ende sind es immer wieder Schnelligkeit, Professionalität und Übung.