Krisenkommunikation

Frage: Herr Johst, Sie kommen immer dann, wenn's schon brennt. Ginge das nicht auch anders?

Johst: Ja, leichter ist es dann schon. Bringt aber auch nicht mehr so viel Geld. Also egal.

Frage: Welche Krise haben Sie als die größte Herausforderung in Ihrer Berufslaufbahn begriffen?

Johst: Verbot meiner eigenen selbst kopierten Schülerzeitung „Brise“, die ich gegen die offizielle von der Schulleitung unterstütze „Fackel“ gegründet und heimlich vertrieben habe. Es endete im Vergleich. Wir sind fusioniert. Ich hatte einen mächtigen Sympathisanten: meinen Deutschlehrer.

Frage: Was sind für Sie die typischen Fehler in der Krise?

Johst: Echte, unüberlegte Emotionen. Zögern. Geiz.

Frage: Welche Faktoren machen eine gute Krisen-Kommunikation aus?

Johst: Geschwindigkeit in Analyse, Erstellung einer Strategie, ihre Umsetzung.

Frage: Glauben Sie, dass Krisen sich wiederholen, weil das Publikum immer denselben Aufmerksamkeitsschemata gehorcht?

Johst: Es gibt zwei mächtige Leitmotive im Massenpublikum: Angst und Gier. Wer eines davon - oder noch besser: beide auf einmal - stimuliert, kann Krisen entfachen oder beruhigen.

Frage: Herr Johst, Sie haben mal gesagt, dass die Wahrheit in der Krise nicht weiterhilft. Was dann? Soll Public Affairs etwa nicht offen kommunizieren?

Johst: Die Wahrheit in der Krise oft ein Luxus, den man sich nicht leisten kann. Denn wenn sie endlich rauskommt, ist es für die Opfer meistens zu spät. Ich empfehle der Glaubwürdigkeit einen höheren Stellenwert einzuräumen. Manchmal deckt sich beides, dann ist man ein guter Mensch gewesen. In der professionellen Realität ist das aber keine Kategorie.

Vielen Dank für das Gespräch!

Marcus Johst gilt als Spezialist für Nachrichtenmanagement in Krisenfällen. Der Inhaber der
Societät für strategische Medienberatung war zuvor mehr als 15 Jahre im Journalismus tätig, unter anderem bei der Hamburger Morgenpost und Gala. Seit dem Jahr 2000 entwickelt Johst maßgeschneiderte Medienstrategien für Unternehmen, Institutionen und Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens. Unter anderem arbeitete er für 4 S Marketing, das Unternehmen, das die Uschi-Glas-Hautcreme vermarktete.

Medien

Frage: Herr Johst, Experten schätzen, dass in Deutschland täglich sechs- bis zehntausend Nachrichten produziert und verbreitet werden. Wie schaffen Sie es, dass Ihre Kunden da durchdringen?

Johst: Indem wir unsere Nachrichten mit Emotionen aufladen, die gerade in einen aktuellen Berichterstattungstrend passen. Zum Beispiel: Vorstände sind gierig, Gewerkschaften haben nur ihren Machtanspruch im Visier, Konzerne verachten den Konsumenten, etc. Ganz so simpel ist es natürlich nicht. Aber wer rasch eine Botschaft auf den Informationsmärkten platzieren will, darf nicht mit Gewalt gegen den Strom schwimmen, sondern sollte sich elegant an die Bedürfnisse der Leitmedien und ihre plakativen Thesen anschmiegen.

Frage: Laut der Universität Eichstätt gibt es in Deutschland lediglich noch 50 selbst recherchierende Journalisten. Ist der Niedergang des investigativen Qualitätsjournalismus’ ein Segen für die Krisen-PR?

Johst: Naja, ich bezweifle, dass es jemals mehr waren. Im Grunde ist es völlig egal, wie gut oder schlecht der Journalismus gerade ist. Zurzeit haben die guten Schreiber keine Zeit für Hintergrundgespräche, denn sie müssen Seiten zuknallen und in die Produktion schicken, weil die Redaktionen ausgedünnt sind. Wir Krisenberater müssen uns immer den Gegebenheiten anpassen. Zurzeit ist es wahnsinnig wichtig, gut durchgearbeitete Hintergrundinformationen mit Quellenhinweisen und viel absichernden Elementen parat zu haben, damit sich der Journalist sicher fühlt. Wenn das nicht geht, dann hilft ein markiges Statement, damit die Story wenigstens irgendwie von uns dominiert wird, und wir die Eigendynamik einigermaßen in den Griff bekommen.

Frage: Sind user generated media (Web 2.0) Trend oder Hype?

Johst: Auf jeden Fall Trend. Aber für uns noch völlig irrelevant. Anders als in den USA und ihrem viel älteren Demokratiebewusstsein leidet die Szene bei uns an Unglaubwürdigkeit – durch zu viele durchgeknallte Dilettanten, die Unsinn verbreiten.

Frage: Viele Unternehmen sehen das Web 2.0 als Gefahr. Teilen Sie diese Einschätzung?

Johst: Gefahr UND Chance. Aber wie gesagt: erst in ein paar Jahren.

Frage: Wie sehen Sie die Rolle von consumer generated media als Gegenöffentlichkeit zu den klassischen Medien?

Johst: Wenn diese neuen Medien es schaffen, sich die Kardinaltugenden des Journalismus anzueignen – also Textqualität, Recherchetiefe, Unterhaltsamkeit – dann haben sie eine Chance die neuen klassischen Medien zu sein. Aber dafür ist professionelles Personal in Schlüsselfunktionen nötig. Diese Leute sitzen jetzt noch in den Zeitungsredaktionen. Noch! Denn eine qualitätsverachtende Personalpolitik in fast allen großen Verlagen macht ihnen zunehmend das Leben schwer, flankiert von Journalistengewerkschaften, die eisern das Prinzip des Sitzgeldes verteidigen. Ich denke eine interessante Mischung aus gut bezahlten Profis und engagierten Laien könnte diesen schnellen neuen Medien irgendwann zum Durchbruch verhelfen.

Frage: Eignen sich Weblogs für die Krisen-PR?

Johst: Heute definitiv nein. Wer das Gegenteil behauptet, will nur irgendwas verkaufen, das sein Geld nicht wert ist.

Politische Kommunikation

Frage: Herr Ross, Sie arbeiten auch als Redenschreiber für Unternehmenschefs. Wie viel Gestaltungsspielraum haben Sie da?

Ross: Allen, wenn man will. Keinen, wenn man nicht weiß, was man will oder es einen nicht interessiert.

Frage: Was bewegen Brandreden in der Krise?

Ross: Noch mehr Feuer, denn sie will heiße Gefühle entfachen, eine flammende Suada zur Verteidigung oder den Angriff. Nicht gut für Krisen. Da sollte klar, aber nicht polarisierend geredet werden.

Frage: Was halten Sie von den Video-Podcasts der Bundeskanzlerin?

Ross: Grundsätzlich eine gute Sache - neue Formate sollten ausprobiert werden. Wie lockere und ungekünstelte Podcasts aussehen können, zeigt Tony Blair seit Juni 2006. Jeder weiß, das alles ist dort inszeniert, doch es wirkt zehnmal ungezwungener und natürlicher als die ernsten Meldungen aus dem Berliner Bundesbunker.

Frage: Was dürfen wir im Hinblick auf die politische Kommunikation von den nächsten Wahlkämpfen in Deutschland erwarten?

Ross: Partiellen Linksrutsch beider Koalitionäre, gegenseitige Abgrenzung und Polarisierung, um klares Ergebnis zu erzwingen.

Vielen Dank für das Gespräch!

Krisenkommunikation

Frage: Welche Bedeutung kommt einem CEO in der Krise zu?

Ross: Das ist schon ein abend- oder buchfüllendes Thema. Vielleicht so viel: In der Krise ist der CEO nicht alles, aber ohne ihn ist alles nichts. Manchmal zeigt sich auch, wie gut die Organisation trotz CEO bis in die letzte Reihe steht.

Frage: Kennen Sie Naturtalente, die selbst in der Krise ohne Beratung oder Medientraining ihren Mann oder ihre Frau stehen?

Ross: Nein. Es gibt welche, die Glück hatten und heil durchkamen. Aber Krise ist Zehnkampf-Olympiade. Ohne Training keine Leistungskontrolle, also wird Sieg um Zufall. Wer will sich das leisten? Die Guten wissen, dass sie Glück hatten und bauen für das nächste Mal vor. Die anderen
verlassen sich auf die Kraft ihrer überragenden Persönlichkeit.

Frage: Ist das Web 2.0 eine Chance oder ein Risiko für die Krisenkommunikation?

Ross: Ein Element - für viele aber Bedrohung durch Geschwindigkeit und geringe Einfluss- und Steuerungsmöglichkeiten.

Frage: Welche drei Elemente machen für Sie eine erfolgreiche Krisenkommunikation aus?

Ross: Am Ende sind es immer wieder Schnelligkeit, Professionalität und Übung.

Alexander Ross ist Wirtschaftsjournalist und Buchautor. Sein Buch "Der perfekte Auftritt" über Manager in der Öffentlichkeit stand zwölf Monate in den Bestsellerlisten. Der Wirtschafts- und
Kommunikationswissenschaftler schreibt für Capital, SPIEGEL Online und für Tageszeitungen von Handelsblatt bis taz. Er ist Vorstandsmitglied des Verbands der Redenschreiber deutscher Sprache und war als Kommunikationsdirektor, Marketingleiter und Berater bei einer Reihe namhafter Unternehmen im In- und Ausland tätig. Gemeinsam mit dem Psychologen Reiner Neumann trainiert er Führungskräfte, daneben unterrichtet Alexander Ross an der Berliner Journalisten-Schule, der
Deutschen Presseakademie, dem Deutschen Institut für Public Affairs und der Akademie der Bundeswehr für Information und Kommunikation.

Reputationsmanagement

Frage: Herr Ross, in Ihren letzten Büchern haben Sie sich vor allem mit der Reputation unserer Wirtschaftselite beschäftigt. Wie wichtig ist CEO-Management für deutsche Unternehmen?

Ross: So wichtig wie der Kopf für den Geruch des Fisches. Nicht jeder CEO weiß das. Die Frage unterstellt zudem, CEOs seien managebar. Die Guten suchen beizeiten Rat.

Frage: Warum verstehen viele Manager die Gesetzmäßigkeiten des Kommunikationszeitalters so schlecht?

Ross: Vielleicht, weil sie nach fünfundzwanzig Jahren Medientraining auf TV als one-to-many eingestellt sind, und da kommt ein many-to-many-Medium mit eigenen Regeln.

Frage: Wie beurteilen Sie die Internetaffinität von Managern und Politikern?

Ross: Always-on und Crackberry sind Insignien des individuellen Aktionismus, da ähneln die Politiker den Managern. Es geht auch ganz anders. Ich kenne einen Vorstand, der keinen Blackberry hat und sparsam mailt. Doch er hat erkannt, wie wichtig das für seinen Konzern ist und hat gute Leute auf das Thema gesetzt. Darauf kommt es an.

Frage: Welchen Einfluss hat das Web 2.0 auf das Reputationsmanagement?

Ross: Der Einfluss ergibt sich aus der Eskalationsmöglichkeit. Wer die Nutzer des Internets als Käufer hat, dem sollte es nicht egal sein, welche Meinungen dort perpetuiert werden. Aber: wie verhält es sich mit der "Stickyness" eskalierter Schäden? Also was bleibt wirklich an schlechtem Eindruck hängen, wenn das virtuelle Strafgericht über einen hereinbricht, aber die Karawane dann wieder weiterzieht und die nächste Sau durch Kleinblogggersdorf treibt. Die ernsthafte wissenschaftliche
Forschung scheint mir da bislang mager.

Frage: Was halten Sie von bloggenden CEOs?

Ross: Die Illusion eines Dialoges, der nicht besteht. Die Außenwelt kann nur kommentieren, aber selbst kein Agenda Setting betreiben, etwa mit Fragen an den CEO. Bloggende CEO's sind eine Inszenierung von scheinbarer Nähe mit dem Anflug von Menschlichkeit und Modernität. Und scheint bequem vom Schreibtisch aus zu erledigen - oder gar von Referenten.

Dabei haben CEOs die größte Überzeugungskraft, wenn sie wahrhaft dialogisch vor und mit anderen Menschen sprechen. Management by wandering around, zuhören und antworten, mit den Menschen reden. Das schafft die unmittelbare Erfahrung der Echtheit, Glaubwürdigkeit und Zustimmung auch zu kritischen Issues.

Trends

Frage: Welche Implikationen hat das Web 2.0 mit all seinen Facetten für die Krisenkommunikation?

Huss: In USA kann man den Zerfall klassischer Öffentlichkeiten bereits in intenso studieren. Ich finde das gar nicht gut, aber ich denke, auch in Deutschland wird dieser Schritt nachvollzogen werden. Was ich bedauere, ist, dass es die Technik praktisch jedem möglich macht, alle zu erreichen. Eine vorherige Selektion findet nicht statt. Auch wenn es altmodisch aussieht. Ich schätze Qualitätsmedien, plädiere für Entschleunigung und weniger Krawall. Peer Steinbrück, offensichtlich einer der letzten Intellektuellen in der Politik, hat in seiner Rede auf dem Kommunikationskongress dazu alles Wichtige gesagt. Lautstärke und Aufgeregtheit sind keine Alternative zu gründlichem Nachdenken.

Frage: Würden Sie Kunden ein Weblog als Instrument der Krisen-PR empfehlen?

Huss: Ja, unter bestimmten Umständen. Unternehmen sollten eine experimentelle Kultur entwickeln, damit sie die Potentiale und Grenzen erkennen können.

Frage: Wie wird sich der Einfluss von Lobbys zukünftig entwickeln?

Huss: Zunehmen. Und zwar intensiv. Weil die Globalisierung und die Gleichzeitigkeit von Regionalen, Nationalen, Europäischen und Internationalen Bühnen wächst. Und sich niemand dem entziehen kann. Wie man derzeit sieht, nicht einmal die auf Regionalität angelegte biologische Landwirtschaft.

Frage: Wie sieht die Zukunft von großen PA-Agenturnetzwerken aus?

Huss: Gut. Aber wenn man einer der Großen ist, sollte man daran arbeiten, einer der Besten zu sein. Größe ist eine Voraussetzung, um global arbeiten zu können. Aber wir steigen in den Wettbewerb mit vielen kleinen Playern, die enorm engagiert und gut arbeiten. An den besten Schnellbooten messen wir uns.

Krisenkommunikation

Frage: Welche Krise haben Sie als die größte Herausforderung in Ihrer Berufslaufbahn begriffen?

Huss: Wenn man aus der Politik kommt, und zwar unabhängig von der Parteizugehörigkeit, lernt man Krisen als Normalfall kennen. Entsprechend reagiert man gelassener. Wer, wie ich mit Tschernobyl und Volkszählungsboykott seine Kampagnenfähigkeit entwickelt hat, den kann nichts mehr umwerfen. Außer, dass, wie in Tschernobyl es nicht um Kampagnen, sondern um Menschenleben und Gesundheitsschäden für die kommenden Generationen geht. Das macht auch einen Berufsironiker wie mich schwer nachdenklich.

Frage: Was sind für Sie die typischen Fehler in der Krise?

Huss: Feigheit vor dem Kollegen und den Unwillen, aus der Routine auszubrechen. Der beste Krisenplan nutzt nichts, wenn nicht jemand die Verantwortung auf sich nimmt, den Startknopf zu drücken. Und zwar in dem Bewusstsein, dass es auch falsch sein kann.

Frage: Welche Faktoren machen eine gute Krisen-Kommunikation aus?

Huss: Vertrauen zu allen Mitspielern. Ein kleines, belastbares Team, optimalerweise mit entwickelten Rollen.

Frage: Ist Kommunikation heute überhaupt noch zu kontrollieren?

Huss: Nein, die Aussage hat aber auch eine Kehrseite: Es versendet sich alles. Nur wenige Themen und Bilder bleiben. Auch Gras darüber wachsen lassen kann eine Strategie sein.

Nikolaus Huss ist seit wenigen Monaten Managing Director Public Affairs bei Burson-Marsteller und Leiter des Berliner Büros. Damit ist er zugleich Mitglied der Geschäftsführung. Huss kommt von wbpr und war vorher auf Agenturseite unter anderem auch bei Ketchum sowie Leipziger & Partner aktiv. Durch seine Tätigkeit für die Deutsche Telekom und die Grünen in Baden-Württemberg ist Nikolaus Huss auch ein exzellenter Kenner des Innenlebens der deutschen Wirtschaft und Politik.
Burson-Marsteller gehört zu den führenden PR- und PA-Agenturen weltweit und verfügt über ein globales Netzwerk von 50 eigenen und 42 assoziierten Büros in 56 Ländern. Burson-Marsteller ist seit 1979 Mitglied von Young & Rubicam Brands, die im Oktober 2000 von der WPP-Gruppe übernommen wurde.

Public Affairs

Frage: Herr Huss, welchen Stellenwert hat Public Affairs heute in den Unternehmen?

Huss: Das kommt insbesondere auf den Arbeitsbereich an. Pharma oder Unternehmen im Gesundheitsbereich haben weitgehend politisch definierte Märkte, entsprechend könnte man Public Affairs auch als Teil des Marketing bezeichnen. In anderen Branchen ist der Einfluss nicht so stark. Der Begriff der Stakeholder bringt es ganz gut auf den Punkt. Public Affairs definiert den Rahmen oder die Seitenlinien, innerhalb denen sich das Unternehmen bewegt.

Frage: Wie professionell wird Public Affairs in Unternehmen und Agenturen betrieben?

Huss: Die Professionalität wächst, ohne Zweifel. Der Umzug von Bonn nach Berlin hat einen Generationswechsel gebracht. Dennoch: Deutschland läuft oftmals hinterher. Die Unterschiede zwischen Berlin und Brüssel beispielsweise sind Thema eines Buchs, das der Kollege Dr. Michael Kambeck aus unserem Brüsseler Büro gerade mit veröffentlicht hat (Politikberatung und Lobbying in Brüssel, Steffen Dagger/Michael Kambeck (Herausgeber)). Brüssel folgt dem anglosächsischen Weg, in Berlin haben noch nicht alle verstanden, dass man zwar mit allen Stakeholdern reden sollte und kann, aber als Politiker oder Verwaltungsmann (oder -frau) dann selbstbewußt entscheiden muss. Gerade viele Beamte meinen, Isolation führe zu Unabhängigkeit. Das ist falsch.

Frage: Hat sich die Offenheit für Public Affairs Beratung in den letzten Jahren gewandelt?

Huss: Grundsätzlich ja. Auch Lobbying findet nicht mehr nur hinter verschlossenen Türen statt. Prof. Priddat und Rudolf Speth haben das in einem jüngst erschienenen Arbeitspapier gut auf den Punkt gebracht (Priddat, Birger P. / Speth, Rudolf, Das neue Lobbying von Unternehmen: Public Affairs). Botschaft: Neben dem unsichtbaren ist auch der sichtbare Arm, also Issue-Kommunikation wichtig. Wir haben das als Burson-Marsteller bereits umgesetzt. Gemeinsam mit Microsoft haben wir eine Initiative gestartet, um für den Online-Werbemarkt faire Spielregeln zu entwickeln. Klar geht es da um unternehmerische Interessen, wir wissen, warum Microsoft mit ins Boot gegangen ist. Aber das neue daran ist, dass man sich trotzdem zusammenfindet und öffentlich zu solchen Fragen Stellung nimmt. Bündnisse auf Zeit sind ein wichtiges Mittel, um neue Themen aufzugreifen und zu verändern.

Frage: Wie beurteilen Sie die Möglichkeit, den Erfolg von Public Affairs zu messen?

Huss: Grundsätzlich ja, ich staune immer wieder was da in USA alles geht. Unser Woldwide Chef, Mark Penn, hat zu einem Teilthema gerade ein Buch veröffentlicht, Microtrends (Mark J. Penn with E. Kinney Zalesne: Microtrends, the small forces behind tomorrows's big changes). Da geht es nicht um Messung, aber um Fokussierung. Denn wichtiger als Messung ist, die richtigen Zielgruppen und Veränderungen dort aufzuspüren. Und für Messurement haben wir aus Deutschland heraus Tools entwickelt. Da sind wir derzeit führend auf dem Markt. Allerdings: Solange die Unternehmen ihr Geld noch sinnlos mit großen Media Budgets auf Spatzen schießen, anstatt an der Feinjustierung zu arbeiten, wird das Instrument noch nicht entsprechend gewürdigt.

Trends

Frage: Welche Implikationen hat das Web 2.0 mit all seinen Facetten für die Krisenkommunikation?

Eicher: Zunächst würde ich gerne betonen, dass 2.0 die Krisenkommunikation nicht grundlegend verändert – weder in der Entstehung von Krisen, noch in deren Behandlung. Der Großteil der veritablen Krisen in den letzten 12 Monaten hat sich nicht aus Communities oder News Feeds herausgebildet, sondern erreichte die Öffentlichkeit durch die klassischen Leitmedien TV, Hörfunk, Print und Online – auch wenn aktuell gerne ein anderer Eindruck erweckt wird. Mag sein, dass sich das in Zukunft verändert, aber die Handhabung der Krisen bleibt im Kern gleich.
Fakt ist gleichzeitig: Potenziell können Krisen heute weltweit jederzeit beginnen, vor allem aber auch jederzeit kommentiert und mit neuen Inhalten angefüttert werden. Auch jenseits der Veröffentlichungszyklen und Prime-Time der Leitmedien. Die Öffentlichkeiten im Web 2.0 halten sich nicht an journalistische Standards und Gepflogenheiten, Sperrfristen und Freigabe-Vereinbarungen. News verbreiten sich innerhalb der Communites und zwischen den Communities sehr schnell. News Feeds, News Aggregators und Social Bookmarking Sites wie digg.com beschleunigen die Ausbreitung, auch wenn sie heute noch nicht zwingend Nukleus der Krise sind.
Was zudem enorme Auswirkungen hat, ist die Tatsache, dass klassischen Medien scheinbar kein Problem damit haben, auch unbestätigte Meldungen oder Inhalte aus den Communities aufzugreifen.
Hier muss Krisenkommunikation andocken. Durch 2.0 entstehen also vor allem zusätzliche Herausforderungen bzgl. der Reaktionszeiten, der Inhaltstiefe sowie der räumlichen Tragweite der Krisenkommunikation. Schneller, detaillierter und umfassender muss Krisenkommunikation im Zeitalter von Web 2.0 sein - aber die Grundlagen bleiben die gleichen.

Frage: Würden Sie Kunden ein Weblog als Instrument der Krisen-PR empfehlen?

Eicher: Ja, wenn er generell als Mittel der Kommunikation schon eingeführt und glaubwürdig ist. Es macht keinen Sinn einem Blog adhoc während der Krise einzurichten. Dieser würde niemanden erreichen und schon gar nicht überzeugen.
Das bedeutet aber auch, dass man sich den Regeln der Blogosphäre unterwirft: langfristige, offene Kommunikation aus dem Top-Management heraus ist Voraussetzung für den Respekt, den man sich als Blog erwerben muss. Und es gilt: Don't Fake it! Communites reagieren sehr empfindlich auf Fakes und durchsichtige Spin-Doctors. Wenn ein Unternehmen etwas zur Community zu sagen hat, dann sollte es das offen tun.
Zudem kann es natürlich Sinn machen, sich als Unternehmen im Krisenfall auch an der Diskussion in anderen Communities und Blogs zu beteiligen. Dann aber offen, mit einem eindeutigen Absender und nur durch die Unternehmensführung. Denn auch im Web 2.0 gilt: Krisen sind Chefsache.

Frage: Wie wird sich der Einfluss von Lobbys zukünftig entwickeln?

Eicher: Ich bin überzeugt, dass die Einflussmöglichkeiten steigen werden. Einzige Voraussetzung: die Lobbyisten achten weiterhin genau darauf, dass sie ihre bestehenden Partikularinteressen in Einklang bringen mit den politischen und gesellschaftlichen Allgemeininteressen. Sonst werden sie bei den politischen Entscheidern schnell zur „persona non grata“.
Politische Prozesse und deren Inhalte werden immer komplexer, so dass die politischen Entscheidungsträger diese gar nicht alleine beherrschen können. Gleichzeitig steigt der Bedarf an demokratischer Rückbindung von politischen Entscheidungen bei den Betroffenen – insbesondere wenn die Regelungen für den Normalbürger viel zu komplex und unverständlich sind.
Gerade im Lobbyismus geht es ja einerseits um fachliche Expertise, die etwa von der Wirtschaft ins politische System getragen wird, aber auch um Legitimierung von Entscheidungen, die durch die Einbindung der Interessen im Vorfeld realisiert wird. Das ist ausdrücklich gewünscht.
Insofern bin ich sicher: PA ist ein absolutes Wachstumsfeld.

Frage: Wie sieht die Zukunft von großen PA-Agenturnetzwerken aus?

Eicher: Da PA ein Wachstumsfeld ist, haben gerade Agenturen hier ohne Zweifel auch Wachstumspotenzial – wenn sie richtig aufgestellt sind. Dabei spielen natürlich Qualität, Erfahrung und ein funktionierendes Netzwerk eine große Rolle. Zudem ist die internationale Ausrichtung einer Agentur wichtig. Es reicht oft nicht aus, in Berlin oder nachgerade noch in Brüssel hochwertige Arbeit abliefern zu können. Global ausgerichtete Unternehmen benötigen in allen wesentlichen Märkten PA-Beratung aus einem Guss. Diese Internationalität können große Agenturnetzwerke grundsätzlich abbilden. Ich habe aber auch die Erfahrung gemacht, dass es sehr gewinnbringend sein kann, wenn man sich, wie unsere Agentur dies tut, orientiert an der spezifischen Aufgabe die jeweils geeigneten Partner in den Ländern aussuchen kann. Das steigert die Qualität enorm. Und zudem erhöht es die Lernkurve bei allen Beteiligten. So hat PA beispielsweise in UK oder den USA schon eine weitaus größere Tradition, die Mechanismen greifen deutlich besser und man kann an manchen Punkten sehr einfach Adaptionen für das Vorgehen in Deutschland vornehmen.

Krisenkommunikation

Frage: Welche Krise haben Sie als die größte Herausforderung in Ihrer Berufslaufbahn begriffen?

Eicher: Als ich vor knapp 10 Jahren meine erste Arbeitsstelle in der Kommunikationsabteilung eines großen deutschen Chemie-Unternehmens antrat, explodierte genau 48 Stunden danach ein Chemikalientank, der im Umkreis von ca. 10 km ätzende Dämpfe und gelb gefärbten Niederschlag verursachte. Und ich saß in der Pressestelle und arbeitete mich an „gefühlten“ 500 Journalisten ab, die nur wenige Minuten später schon anriefen. Das war sicherlich meine Feuertaufe. Danach gab es als Agenturberater viele krisenhafte Situationen wie Arbeitsplatzverlagerungen, Produktkrisen oder ähnliches.
Die größte Krise kommt allerdings momentan vor allem auf mittelständische Unternehmen in Deutschland zu: der Mangel an Fachkräften. Viele Verantwortliche bezeichnen das noch immer schöngeistig als „kommunikative Herausforderung“ – aber eigentlich wissen alle: das schädigt die Unternehmen nachhaltig. Ich weiß, dass aktuell schon Entwicklungsaufträge, ganze Produktionsvolumen abgelehnt werden müssen, weil keine qualifizierten Mitarbeiter für die Umsetzung zur Verfügung stehen. Diese Aufträge sind weg – für immer. Hier müssen vor allem Mittelständler deutlich mehr tun. Es geht nicht primär um immer neue Maßnahmen, sondern um eine strategisch angelegte Kommunikation der Arbeitgebermarke. Die steckt noch in den Kinderschuhen.

Frage: Was sind für Sie die typischen Fehler in der Krise?

Eicher: Das Nicht-Erkennen, bzw. noch viel häufiger das Nicht-Wahr-haben-wollen. Eine Krise ist etwas enorm Unangenehmes, suggeriert dem Management immer eigene Fehler oder Schwächen (was nicht zwingend Auslöser einer Krise sein muss). Entsprechend ist es oft ein quälend langer Prozess, bis man sich die Krise intern eingesteht. Und dann muss man sich vor hektischer Betriebsamkeit schützen. Bevor alle mehr oder weniger Entscheidungsbefugten sich ihre eigenen Krisenkommunikationsmaßnahmen zu Recht legen, muss der Krisenkoordinator oder der externe Berater die Beteiligten „auf einheitlichen Kurs“ bringen. Wenn das gelingt, ist schon viel erreicht.

Frage: Welche Faktoren machen eine gute Krisen-Kommunikation aus?

Eicher: Da gibt es einerseits die sachlich-inhaltlichen Notwendigkeiten. Am Anfang steht die Vorbereitung: Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvorkommt. Wer frühzeitig mögliche Szenarien durchspielt, Zuständigkeiten und Abläufe festlegt sowie den Umgang mit allen Zielgruppen trainiert, hat es in der Hand, Misstrauen, Panik und Spekulationen wirksam zu begegnen.
In der akuten Krise kommt es dann vor allem darauf an, eine eindeutige Ausgangssituation fest zu legen und realistische Ziele vor zu geben – klare Zuständigkeiten verteilen, funktionierende Kommunikationskanäle bedienen, offene und wahrheitsgemäße Kommunikation (was nicht bedeutet, dass ich immer alles sagen muss – ich darf nur nicht lügen) und immer die Restaurierung nach der akuten Krise im Blick haben. Die Instrumente sind weithin bekannt, sie müssen nur umgesetzt werden.
Aber genau hier krankt es am meisten. In einer Krise spielt die Psychologie eine wesentliche Rolle. Sie müssen intern eine aktive und offensive Haltung zur Krise und deren Beilegung schaffen. In fast allen Krisen, die ich bisher begleitet habe, neigten die Beteiligten dazu, sich wegzuducken, sich ihre eigene „Wahrheit“ bezogen auf die Krisen auslösenden Probleme zu konstruieren. Das führt dazu, dass wertvolle Zeit ungenutzt verstreicht und die Krise sich verschärft.

Frage: Ist Kommunikation heute überhaupt noch zu kontrollieren?

Eicher: Sofern man Kommunikation als Dialog versteht – was man sollte – ist sie nicht kontrollierbar. Denn als Sender haben sie nur bedingt Einfluss auf die Rezeption, Beurteilung und Antwort auf ihren Inhalt durch den Empfänger. Man kann und sollte das antizipieren und seine Inhalte entsprechend aufbereiten, aber kontrollieren können sie es nicht. Und dann gibt es da noch andere Sender, die ihre eigenen Meinungen vertreten…
Also: kontrollieren „Nein“. Aber ohne Zweifel kann man durch eigene Kommunikation Meinungen beeinflussen und bewegen. Kommunikation ist ein demokratischer Prozess. Sie vertreten ihr Interesse, ihre Sichtweise der Dinge, und stehen im Widerstreit mit anderen Meinungen. Und dann müssen sie überzeugen – es wird quasi kontinuierlich um die Deutungshoheit bei einem definierten Thema gekämpft. Mit den richtigen Inhalten und dem passenden Vorgehen stehen die Chancen gut, sich Gehör zu verschaffen. Der wesentliche Schlüssel zum Erfolg: Vertrauen schaffen!