Krisenkommunikation und Web 2.0

Frage: Welche Faktoren machen Ihrer Meinung nach eine gute Krisenkommunikation aus?

Boecker: Oftmals, wenn über Krisenkommunikation gesprochen wird, haben viele immer den Zeitraum vor Augen „nachdem das Kind in den Brunner gefallen ist“. Gute Krisenkommunikation muss meiner Meinung nach aber, wenn sie nicht nur die (begrenzt wirksame) Rolle der „Feuerwehr zur Schadensbegrenzung“ spielen soll, präventiv aufgestellt sein. Der ungünstigste Fall ist immer, völlig unvorbereitet getroffen zu werden. Damit das nicht eintrifft, sollte es ein systematisches Früherkennungssystem geben, das hilft, sensible Themen und deren Diskussionsverlauf in der Öffentlichkeit systematisch zu erkennen und zu verfolgen. Ein solches System kann sehr vielfältig ausgestaltet sein und verschiedene Elemente beinhalten. Angefangen mit der Einbindung der eigenen Mitarbeiter, die bereits möglichst breit für das Thema sensibilisiert sein und verschiedene Möglichkeiten kennen sollten, eigene Wahrnehmungen weiterzuleiten. Hierauf aufbauend sollte das Management parallel zur Öffentlichkeit im Gespräch über wichtige Themen und deren Diskussionsverlauf sein. Ich denke, dass ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine gute Krisenkommunikation. Ist dies gegeben, entwickelt sich häufig von selber ein Gespür dafür, dass man auch operativ auf einen Krisenfall vorbereitet sein sollte. Hierzu gehören dann sicherlich saubere Richtlinien der Krisenkommunikation, Szenarien und Schubladenpläne oder eine sorgfältige Medienschulung des Managements.

Frage: Es ist viel darüber geschrieben worden, was die Energieversorger in ihrer Kommunikation falsch gemacht haben. Sie haben sich mit dieser Branche ja in der Vergangenheit eingehender beschäftigt. Was kann sie besser machen?

Boecker: Bei der Energieversorgung muss man zunächst bedenken, dass diese Branche, mal abgesehen von den Top 4 internationalen Konzernen, bis zum Jahr 1999 keinen Wettbewerb und keine Wettbewerbsregeln kannte. Getrieben von rechtlichen und politischen Forderungen, die innerhalb kürzester zeit umgesetzt werden sollten und ein sich auch durch die politische Diskussion langsam aufbauendes negatives Bild in der Öffentlichkeit, entstand gerade bei den mittelgroßen und kleinen Versorgern ein enormer Druck und – ehrlich gesagt – mancherorts auch eine große Hilflosigkeit. Gemessen an diesen Rahmenbedingungen haben sich viele Stadtwerke und Energieversorger ganz wacker geschlagen und schnell gelernt. Immerhin ist es heute, nach immerhin nur 8 Jahren, in denen zwei Liberalisierungswellen liefen, in vielen Städten und Kommunen gelungen, den Stellenwert des örtlichen Versorgers wieder als wichtigen Wert für Kunden und Bevölkerung zu etablieren.
Auf der anderen Seite stehen dann Fälle wie Vattenfall, wo man meiner Meinung nach nur sagen kann, dass hier so ziemlich alles falsch gemacht wurde, was man alles falsch machen kann. Ein zentrales Problem, dass sich hier zeigt, ist der Aufbau von Unternehmens- oder Dachmarken. Denn nur hierdurch, dass es aus Sicht des Kunden und der Öffentlichkeit, nur ein Vattenfall gibt und keinen Unterschied zwischen einem Unternehmensbereich Kraftwerksbetrieb und Energievertrieb, können solche Krisen so stark durchschlagen. Und dieses Problem sehen wir bei vielen anderen Unternehmen auch. Intern wird in Organisationsstrukturen gedacht, während die Außenwahrnehmung eine ganz andere ist. Während sich die interne Blickrichtung des Unternehmens auf einen speziellen Bereich richtet, in dem die Krise vermeintlich stattfindet, tauchen die Konsequenzen im Markt und in der Öffentlichkeit auf einmal an ganz anderen Stellen auf. Hierfür sind dann aber ganz andere Organisationsbereiche zuständig, die vielleicht intern noch nicht einmal Kontakt zu den „Krisenbereichen“ haben und vollkommen unvorbereitet sind. In der Energiebranche gehen nahezu allen großen Versorger, wie E.on oder RWE diesen Weg der Unternehmensmarke. Dies betrifft aber auch andere Branchen und Unternehmen, die zum Teil ständig in der öffentlichen Diskussion und Kritik stehen. Hierdurch entstehen lauter kleine, permanente Schwelbrände, aus denen sich, getriggert durch ein Ereignis, sehr schnell ein Flächenbrand entwickeln kann. Hierauf sollte die Unternehmens- und Krisenkommunikation gut vorbereitet sein.

Frage: Was sind für Sie typische Fehler in der Krise?

Boecker: Der vermeintliche Irrglaube, durch Abwiegeln, Herauszögern oder Herunterspielen ließe sich Schadensbegrenzung erreichen. Und dann natürlich hektische und überstürzte Reaktionen, die aber dadurch entstehen, dass es im Vorfeld keine Krisenvorbereitung gab.

Frage: Haben Branchen wie Energie-, Automobil-, Lebensmittelwirtschaft oder Biotechnologie in Zeiten des Klimawandels und der Diskussion um Gentechnik überhaupt eine Chance, sich einen guten Ruf zu erarbeiten?

Boecker: Aber gerade doch in diesen Zeiten sind die Chancen hoch. Beispielsweise die ausländischen Automobilhersteller, allen voran die Japaner, machen uns zurzeit vor, wie sich durch proaktives Aufgreifen der Energieproblematik und durch zielgerichtete Forschung und Entwicklung in neue Antriebstechnologien ein guter Ruf und auch Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. Andere haben sich hier durch eine eher abwartende bis restriktive Ausrichtung deutliche Reputationsnachteile eingehandelt. Das gleiche gilt für die anderen von Ihnen genannten Branchen. Nehmen wir nur z. B. E.on, die mittlerweile einen starken Fokus auf das Thema „Ausbau erneuerbarer Energiequellen legen“. Ich glaube die jährlichen Investitionen des Konzerns in erneuerbare Energien haben mittlerweile die 1 Mrd. EUR Grenze überschritten. Die sich aus den zurzeit stattfindenden Veränderungen ergebenden Chancen auszunutzen erfordert natürlich langfristiges Denken und die Abkehr von kurzfristigem Ertragsoptimierungsdenken, auch was die Entwicklung neuer Technologien betrifft. Da mag es insbesondere für börsennotierte und stark Analysten-getrieben Unternehmen Spannungsfelder geben.

Frage: Was halten Sie von bloggenden CEOs?

Boecker: Finde ich super. Genauso gut finde ich es aber auch, wenn ein CEO weiß, was ein Blog ist und die Ressourcen im Unternehmen schafft, sich hiermit aktiv zu beschäftigen.

Frage: Welche Implikationen hat das Web 2.0 mit all seinen Facetten für das Reputationsmanagement?

Boecker: Ich denke, dass sich hieraus ganz neue Anforderungen vor allem an die Public Relations ergeben. Die „klassische“ Art der Öffentlichkeitsarbeit funktioniert im Web 2.0 nicht mehr. Nach meiner Wahrnehmung herrscht hier eine hohe Sensibilität gegenüber Versuchen „professioneller Meinungsbeeinflussung“. Zukünftig werden die Mitarbeiter der Unternehmen als aktive Nutzer des Web und Community-Members viel stärker zu Kommunikatoren ihrer Unternehmen. Ob in deren Sinn oder nicht, darüber wird die Ausgestaltung der Themen über die wir hier gesprochen haben, wie Wertemanagement, Managementkultur und interne Kommunikation, entscheidend beitragen.